Trabalho com Scrum, desde 2008 no Brasil. A cultura brasileira é o aspecto mais difícil de se mudar no mindset das empresas. Ou seja, as empresas são compostas por pessoas e essas pessoas tem dentro de si o famoso jeitinho brasileiro. Algo que está muito mais enraizado do que meras metodologias ou vãs filosofias. Vou tentar alinhar essa constatação com algum embasamento histórico.

CULTURA DA AUTORIDADE INQUESTIONÁVEL

Desde que o Brasil é uma colônia as coisas já vêm, de certa forma, formatadas para nós. Então já há uma forte tendência em não se esforçar para pensar se algo pode ser feito de uma maneira melhor. É só seguir a fórmula mágica já existente. Um dos maiores problemas disso é a famosa categorização das pessoas em pessoas que só “pensam” e as que só “executam”.

Aqui deve ser feito uma observação: Se a empresa precisa ser dividida assim, pois as pessoas que executam são consideradas burras demais para pensar. Algo na estratégia deveria mudar urgentemente. As pessoas (corretas) são os maiores ativos da empresa. Logo, deve se investir em trazer e compensar ($$$) pessoas críticas e inteligentes para pensarem, questionarem e executarem. Assim liberam as pessoas que só pensam, para pensar em outras coisas.

O grande problema dessa segmentação é conhecido: quem “pensa”, normalmente não executa. E quem pensa, desenha o fluxo de processo e como as coisas deveriam funcionar. Sem ter descido, de fato, no “chão de fábrica”, onde as coisas são materializadas. A pior parte desse fluxo é que questionar como funciona e o motivo de as coisas seguirem um fluxo, normalmente é recebido de uma maneira ofensiva: quem é essa pessoa para questionar isso? Uma derivação clássica do famoso termo usado em tempos de ditadura na Terra Brasilis: Você sabe com quem você está falando?

“O medo fede” foi uma das primeiras coisas que aprendi com o Scrum. Sem essa liberdade para se questionar e melhorar o que é feito, pouco pode-se evoluir e aprimorar o processo para evitar retrabalho ou ganhar tempo e enfim gerar mais dinheiro a empresa. Questionar é algo que está nas entranhas do ágil. Você deve questionar tudo. É esse tipo de perfil que se procura para trabalhar com essa metodologia. Só assim se encontrará melhores soluções para entregar ao time, produto e empresa. Se esse medo nos limitar, será limitada a capacidade do Scrum penetrar e transformar a empresa.

O herói ganha uma estátua. Mas o covarde passeia com os netinhos.

 

CULTURA DE PLANEJAR UM PRODUTO

Em poucas oportunidades, nos times de Scrum em que estava envolvido, tinha-se de fato um produto. Na maioria das vezes, tem uma lista de requisitos com algumas coisas novas, melhorias de outros serviços. Ou seja, nenhum conceito de MVP ou fatiamento (slice) foi elaborado para se chegar a uma versão v1 do produto. Bem como, não há business values claros. O time é muito pouco envolvido com o produto, e sim responde a um departamento. Por isso, a própria ideia de compromisso entre time e produto é algo distante. O PO muda X para Y e eu tenho que perder meu final de semana? Não se pode modular o tratamento às pessoas como opcionais e obrigatório só quando é conveniente.

Falhar é parte do processo.

AVERSÃO À FALHA

Você deve se esforçar ao máximo para fazer as coisas certas da primeira vez. Se não… haverá um banco cheio de derrotados acompanhados de suas derrotas à sua disposição. Não temos uma cultura aqui que entende que o falhar é a outra face da moeda. Quanto mais falhar, mais próximo de chegar ao objetivo você está. Porém aqui, só há vencedores. Ninguém entende que só se chega a grandes objetivos tentando e falhando. Consistentemente analisando as falhas ocorridas, ajustando e mapeando novas estratégias e assim se aproximando do objetivo. Exemplo: aqui quando uma equipe de futebol sub 20 perde algo já é taxada de perdedora. Ninguém vê que essas derrotas uma parte essencial para se ter um condicionamento mental para amadurecer e chegar lá no futuro.

Nas revistas corporativas, na esmagadora maioria só há matérias com empresários de sucesso que só contam meia história. Ou eles foram muito sortudos/privilegiados ou eles caíram muitas vezes e se levantaram para continuar lutando pelo objetivo. Mas há uma certa vergonha em se admitir publicamente as falhas. Dois grandes problemas com isso: se você não está falhando, você não está aprendendo. É assim desde que você é uma criança. Passo a passo. Outro ponto é que se cria uma visão equivocada de que se ganha sempre. E com isso não se incentiva as pessoas que erraram e estão buscando algo para mapear e tentar novamente.

“Se você não está falhando, não está aprendendo.”

 

CONFUSÃO CONVENIENTE DE PERSONAS

Abaixo do equador o “eu corporativo” se confunde com o “eu fora do escritório”. Claro, só quando é conveniente. Mas o ponto aqui é que retrospectivas viram uma piada. A pessoa com quem você trabalha chega atrasada sempre nas reuniões, você não deveria falar o quanto isso impacta o seu trabalha ou quanto você poderia entregar mais se as coisas acontecessem conforme o combinado? É… mas as vezes a pessoa que você precisa criticar é aquela que te dá carona. Ou com quem você toma café. E aí as coisas se confundem aqui. Todo feedback corporativo é levado para o lado pessoal. As pessoas não se importam muito em serem exemplares profissionais. Mas ficam pessoalmente tocadas quando são lembradas disso. E no final das contas, no Scrum a palavra mágica é transparência. Para os pares, para os superiores e para a empresa. Novamente, quando se altera valores que são building blocks de uma metodologia toda previsibilidade de uso cai.